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市场细分的新趋势和大规模的未开垦的办公市场争夺战开始了。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料,办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。就像一位产业分析家说的那样:“小商标是导致软饮料衰落的部分原因。主要的分销渠道已经饱和,要想增加很少几个销售百分点就得耗用大量资金,而工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大的市场。”
“休息伴”给整个产业带来了一些重要的变化,并为可口可乐公司创造了潜在销售额。1986年,每位市民软饮料的年消费量约为45加仑,已经超过了他们的饮水量。然而,在过去的10年里,主要的软饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几,新型的替代产品发展迅速,市场上充满了新的商标和商标系列。由于软饮料的价格不是整位数,零售商常常以各种理由用自己货架上的其他商品代替找零。结果,软饮料商们发现其销售成本却在急剧上升。他们主要产品的市场份额在日益缩减。
可口可乐公司对“休息伴”的细分市场坚持不懈。公司一般将糖浆和一氧化碳气瓶用Urs(联合邮寄服务)运到顾客身边。然而,公司感觉这样的做法不是很好。希望发展一种能直接与顾客接触的分送系统。欧洲的瓶递服务为“休息伴”提供了服务。然而,在美国许多瓶递员未能满足公司的要求。因此,咖啡分送员、瓶装水公司和一些小型独立的瓶递组织就来承担这项服务。
美国的这些服务公司先从可口可乐公司购买机器,将其安装到顾客的工作地点,然后以与咖啡和自动售货机类似的方法补充糖浆罐。分销商可选择售价从800——1000k元的机器。可口可乐公司向咖啡分销商推销“休息伴”,为这些分销商提供一种全天的“完全提神系统”,同时,软饮料的销售额也弥补了减少的咖啡销量。
“休息伴”3年的市场试销,使可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中,可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场,不断改进其细分策略。最初的一项调查表明,将“休息伴”置于20人或叨人以上的办公场地可以获得相当的利润,因此,公司欲以20~45人的办公室作为目标市场,然而,这就意味着可口可乐公司将丧失掉100多万个不足20人的办公室这一巨大市场,显然这一目标市场不符合实际。可口可乐公司通过进一步调研、分析,发现小型办公室的数量大有增长之势,并证明对于那些经常有人员流动的办公室,“休息伴”只需5人使用就可赢利,加上分销商还可将机器安装在大型办公室里,使得雇
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